VTB

1501.0

Зампред ВТБ Вадим Кулик — РБК: «Просто айтишником быть бессмысленно»

758DD9E0-5CED-4726-9A3D-E27AE7E98F0F

ИТ-навыки становятся такими же необходимыми, как знание английского или математики. Какие еще умения нужны всем специалистам — в беседе куратора РБК Тренды Светланы Миронюк и заместителя президента — председателя правления ВТБ Вадима Кулика.

Разговор состоялся в рамках цикла интервью «Учебная тревога» Светланы Миронюк — проректора по развитию и координации Московской школы управления «Сколково».
— Как ты считаешь, каким базовым знанием должны будут обладать все профессионалы в будущем?

— Все цифровое развитие общества движется в сторону нескольких очевидных областей.

Первый и главный тренд — углубленная персонализация. Мы начинаем понимать интересы и взаимодействовать не с большими группами людей, не с сегментами, а с каждым отдельным человеком.
Второй тренд — поведенческий: люди любят общаться. Растет значение речи, голоса, коммуникации.
Третий тренд — желание, чтобы информация поступала в максимально удобном объеме и виде. А удобное как правило означает визуальное.
— Потому что до 70% людей — визуалы.

— Да. Соответственно, я хочу видеть информацию, давать устную команду и получать обратную связь.

Для этого критически нужны «айтишники», но какие? Надо понимать, что 30 лет назад представление о них было одно, а сейчас совсем другое: внутри ИТ очень много разных специальностей.

Очень быстро будет развиваться связанные с высокопроизводительными, сложными вычислениями и оптимизацией алгоритмов области. Еще одна бурно развивающаяся специальность — это дата-саентисты — те, кто формирует логику, визуализирует ее и превращает либо в дополненную реальность, либо в удобный дашборд или в какое-то еще визуальное сообщение. Третья специальность — дизайнеры интерфейсов — те, кто соединяет эти два мира.

— Резюмируя сказанное: мир будет принадлежать айтишникам.

— Не совсем: очень скоро окажется, что просто айтишником быть бессмысленно.

Все переходит на стык ИТ и какой-то базовой специальности. Таких людей называют Т-shaped — это те, у кого две специальности или больше. Нужен сплав нескольких компетенций, чтобы справляться со сложными задачами будущего.

Поэтому, вероятнее всего, два образования (одно из которых — в области ИТ) со временем станет базовым критерием образованного человека.

Почему ИТ-образование стоит получать в России
— Ты говорил о тренде на персонализацию. Но персонализации в образовании пока нет. О ней все говорят, но пока не научились настолько глубоко работать с цифровым следом человека, как в банкинге, ретейле или более клиентоориентированных индустриях.

— В образовании будет происходить все то же, что и в других отраслях. Почему я обязан приобретать курс или специальность только в одном учебном заведении? Мы получаем диплом, потом выбираем много других программ для саморазвития. Удобно ли это мне как физическому лицу? В принципе, не очень.

Думаю, что пандемия и вынужденная «удаленка» сейчас ускорят цифровизацию образования. Это как ступить на эскалатор: вы делаете первый шаг, а дальше вас движение ступеней все равно утянет.

— Как ты оцениваешь тех, кого берешь на работу?

— В первую очередь пытаюсь понять, что за личность передо мной, потом смотрю на его опыт, затем — на образование.

Мегатренды будущего: какие навыки понадобятся работодателям
По мере работы мы тестируем как хардовые (профессиональные, технические. — РБК Тренды), так и софтовые (социальные. — РБК Тренды) компетенции сотрудников. И по хардовым у меня есть план: условно 200 человек я должен дообучить одному, еще 300 — другому, 50 — третьему и т.д. Проблема в том, что мы мечемся по разным крупным интеграторам, у которых есть свои хорошие школы, и покупаем их курсы. Если бы был какой-то публичный образовательный маркетплейс, я мог бы покупать их там, и за это платить площадке. Но пока такого нет.

— То есть ты как руководитель ИТ-банка договариваешься с каждым вендором, берешь у него специализированные знания, чтобы за счет этого достроить компетенции своим людям?

— Именно так. В результате мы набираем разные курсы и формируем разные команды в зависимости от того, каких у кого компетенций не достает. Взять, например, открытый программный код: там на самом деле целая вселенная из тысячи разных программных продуктов, в каждом из которых множество разных фичей, функциональностей и т.д. Как правило, они утилизируются разработчиками на условные 20-30% от имеющихся возможностей. Представляешь, какой КПД? Продвинутые разработчики знают хотя бы до ⅔ возможностей программных продуктов и очень многие вещи проектируют эффективнее с учетом этих знаний. А сколько теряется полезного, если таких программных продуктов тысячи? У кого купить курсы по каждому из них? Это вообще огромная проблема. Сейчас мы пытаемся найти в команде человека, который знает какой-то продукт, и делать из него внутреннего эксперта. Мы организуем митапы, демо-дни, тематические встречи, разборы кейсов и т.д., то есть начинаем сами создавать внутренние семинарские занятия.

— Почему ты не только занимаешься развитием своего блока ИТ, но и создаешь учебные центры внутри него, даже не особенно доверяя это каким-то корпоративным образовательным структурам?

— То, что десять лет назад было передовым, уже таковым не является, поэтому нужно уметь смотреть вперед и строить проекты на лучших решениях проектирования, создания кода, системах и прочем.

Появление лучшего или нового решения знаменует появление дефицитной компетенции. Моя задача — сделать ее массовой. Поэтому и приходится вкладываться в привлечение в команду людей, которые продуцируют это знание, являются внутренними коучами, а также приобретать разные курсы, проводить внутренние семинары, выстраивать партнерства с разными компаниями.

Научи меня: три главных мифа о коучинге
Вот этот подход по превращению уникальной «штучной» компетенции в массовую и дает возможность создавать продукт будущего, а не продукт сегодняшнего дня.

Конечно, важен и прошлый опыт сотрудника. Поэтому если ко мне приходит человек без нужного профессионального бэкграунда, ему придется пройти весь внутренний образовательный круг. Как правило, молодых мы прикрепляем в опытные команды, чтобы они включались в работу и одновременно учились у других.

— А с каким поколением работать легче — с молодыми, цифровыми с рождения, или все-таки зрелыми, которые давно уже в этой колее? Кого тебе легче двигать, менять?

— Мне легче двигать не глухих, и неважно, сколько им лет. На самом деле, в коллективе обязательно должна быть и передовая, и консервативная часть сотрудников. Последняя действительно меняется сложнее, но, если она принимает твой трек развития, значит изменения приобрели необходимую инерцию.

— «Яндекс», Google и другие платформы активно разворачиваются в сторону образовательного сегмента: переобучают предпринимателей и дают большой набор практических знаний. Тренд последних полутора лет — запуск своих MBA-программ. Ты видишь за этим будущее?

— Знания — это категория, которая всегда трансгранична и не принадлежит никому. Доступ к лучшему преподавателю вместе с переходом образования в онлайн станет проще: сейчас можно записаться на курсы MИТ, например, или других передовых вузов. В этом смысле найти равновесие с государством будет просто, потому что ему со временем придется признавать определенный объем пройденных курсов, если они подтверждаются соответствующими сертификатами.

Человек как клиент очень быстро меняет свои предпочтения. И разворот платформ к образованию — это реакция на меняющийся запрос потребителя.

Чтобы строить новые цифровые сервисы, например, образовательные, нужно очень глубоко анализировать клиентский опыт и создавать его по-новому. Если интуитивно непонятно, как пользоваться сервисом, никто им пользоваться не будет. Это еще один пример важности работы дизайнеров клиентского опыта — специалистов, которые вместе с дизайнерами контента будут определять, где нам нужна, например, сухая информация, а где она должна носить эмоционально выраженную окраску.

— Недоиспользованный ресурс знаний и компетенций — это то, на чем построены фрилансерские платформы. А ты привлекаешь такие команды с нужными компетенциями под проекты или работаешь только, что называется, in-house?

— У нас другая модель: внутренние ресурсы банка на всех направлениях работы на любом проекте составляют сейчас менее 50%, а к концу 2022 года этот показатель увеличится до 70-80%. Остальное — это ресурсы, которые нам поставляют вендоры. При этом мы сейчас не покупаем объем работ, а нанимаем людей, которые с их опытом и с ответственностью вендора в нашей среде и под нашим управлением создают продукт. Они дают специалистов в состав наших команд и гарантируют, что эти люди — качественные разработчики с точки зрения скиллов и выработки. Этими командами мы и управляем.

Илья Биндюк — о том, как благодаря шерингу арендовать топового эксперта
— То есть фактически ты купил у вендора не людей, а компетенцию?

ВК: Мы нанимаем людей с компетенцией. И вендор при этом гарантирует определенную выработку с нужными нам критериями качества. Если они работают в границах этих параметров, то их работа оплачивается по контракту. Если нет — обсуждаем дисконт, либо меняем людей. Так за год мы перевернули рынок: раньше он работал, предлагая разработку только под ключ. Еще осенью прошлого года никто не соглашался на такое взаимодействие. Это радикальное изменение в принципе на российском ИТ-рынке: оно встречалось точечно, а сейчас у нас по такой модели работает уже тысяча человек.

— То есть ты фактически научился создавать гибкие команды из своих и внешних специалистов?

— Совершенно верно. Более того, я создал для них среду, в которой они работают, и среду индивидуального надзора за результатами их деятельности: сколько кодов написал, сколько ошибок допустил, как провел неделю. Почему это выгодно вендору? Проектные риски лежат на нас, а не на нем. Я отвечаю за конечный продукт для банка. А они зарабатывают и утилизируют свой ресурс в полном объеме.

— Почему вендоры не испугались этого и не сказали: «Ты же потом хорошего специалиста переманишь к себе»?

— Мы подписываем определенные правила о том, какой штраф платим, если он перейдет ко мне, и сразу оговариваем, на каком сроке это вообще возможно. Например, в первые полгода мы не имеем права делать такое предложение. Плюс существуют и обязательства, и требования по безопасности: мы подписываем индивидуальные NDА не только с самой компанией, но и с каждым конкретным человеком.

— Что тебя заставило пойти на такой шаг? Ведь было принято отдавать серьезные разработки под ключ, собирать «армию» профессионалов, которая полтора года пишет тебе какую-нибудь платформу.

— История с разработкой «под ключ» — устаревшая история, потому что позже требует больших итераций в процессе внедрения: допустим, они выработали решение, но наши запросы уже изменились вместе с изменениями наших клиентов и т.д. Но важнее другое: вендоры продают усредненные решения для рынка, а лидерам усредненные решения не нужны. Скорость изменений слишком большая.

Теперь — почему не in-house. Для того, чтобы выполнить план работ до 2022 года под направления в нашей стратегии, в общей сложности нужно порядка 10 тыс. ИТ-специалистов. При этом лимит численности на весь ИТ-блок в банке — всего 5,3 тыс. Если не использовать ресурсы вендоров, то нам пришлось бы нанять еще минимум 5 тыс. человек, а по окончании проектов куда-то их деть. А это огромные издержки — и финансовые, и эмоциональные.

Кто возьмет на себя ответственность за подготовку ИТ-специалистов?
Наш подход — это управление волнами, так называемыми «горбами» ресурсного голода. Мне нужно, во-первых, собрать команду так, чтобы она работала максимально эффективно независимо от того, как распределенно она сидит. Во-вторых, мне нужно быть уверенным, что конкретный специалист, который получает зарплату, отрабатывает эти деньги и по своей производительности, и по эффекту. Получилась новая модель гибкого управления внутренними и внешними ресурсами банка в области разработки. Мы взяли многое из международного опыта, из разных фреймворков, и доработали модель сами.

— Получается, возникает новая бизнес-модель, в которой вендор собирает команды лучших специалистов по определенным направлениям, учит их, а ты как корпорация берешь у него этого профессионала на проект. Он обогащает тебя как заказчика результатами своего труда, а вендора как работодателя — новым опытом, который он получил во время работы. Получается такой гибкий рынок труда и экосистема шеринга и совершенствования компетенций.

— Да. Начиная с шестого месяца за определенную ставку мы можем сделать ему предложение по предварительной договоренности. То есть вендоры начинают работать в том числе и как центры образования, и как центры подбора. Мы де-факто оплачиваем ему эту часть работы. Так стирается граница между тем, что делал вендор раньше, и тем, что он начинает делать теперь. Теперь он начинает растить компетенции своих людей, управлять пайплайном восполнения и брать деньги за кадровую работу.

— То есть они фактически становятся узкопрофильными центрами образования.

— Не только. Очевидно, что ряд компетенций всегда будет существовать в очень ограниченном количестве. Например, отдельные специфические способы работы с данными: у нас на рынке существует только одна компания, которая имеет в этом экспертизу. Нам бессмысленно выстраивать полностью свою узкую компетенцию. Но мы создаем в банке гибкую специализированную команду из внешних и внутренних специалистов, внутри которой только два человека наши. Эти работники в процессе общей проектной деятельности набираются новых знаний от привлеченных профессионалов в своей теме. При этом мы получаем эту компетенцию нужного уровня, заканчиваем проект, и у меня кто-то из них остается на поддержке. И я выиграю, и вендор с лицензией сохранит свою связь с банком и будет продолжать развивать свой продукт, но отработает и внедрит его с банком в моей модели.

— А что с социальными компетенциями у айтишников? Это же известная проблема, что люди из технических наук часто не очень хорошо взаимодействуют с другими и вообще не расположены к командной работе. Как ты справляешься с задачей?

— Нужны женщины. Потому что, когда нет женского начала, идеи очень быстро застывают в красивых, но нереализуемых искусственных формах. Женщины — хорошие скептики, вносящие «рацио», от которого зачастую мужское ядро застывает в полном интеллектуальном бессилии. Поэтому я очень люблю мешать, например, айтишников с операционкой: тогда встречаются два мира — один из будущего, а другой из сурового настоящего. Вот это смешение в командах людей с разным бэкграундом, с разными специальностями, с разной функциональностью и разного пола как раз позволяет им «переплавляться».

Глава Cartier Women’s Initiative — о роли женщин в современном бизнесе
— А корпоративной культуре надо учить?

— Если корпоративная культура предприятия в целом не приемлет изменений, то их там и не произойдет даже с привлечением колоссальных ресурсов. Для того чтобы двигаться вперед, нужно осознание, куда идти, — не только у лидера, но и у остальных сотрудников компании.

— Я знаю, что ты учишь и «коучишь» людей, фантастически читаешь лекции про ИИ. А как ты сам учишься?

— У меня целая внутренняя бригада аналитиков, которая поставляет знания по тем или иным областям. Иногда я просто заказчик — прошу что-то найти и изучить; иногда они приносят какую-то новость, которую мы дальше вместе разбираем. По сути, я учусь каждый день. Хотя у меня много различных и разносторонних знаний, но тем не менее я понимаю, что есть и лакуны. Не стесняюсь задавать вопросы: я не устаю быть «почемучкой». Моя команда — спонсор моего профессионального роста и образования, я максимально использую способности каждого из них, зная, что каждый в определенной области может быть для меня учителем и проводником.

Подробнее на РБК:
https://trends.rbc.ru/trends/education/5f61cc399a7947503e1a5ab6?fbclid=IwAR1i6XvS7vM9ivGna7rU8SM5uLxOVmC3Gxes3XU_ydcdeq43ZCiluJN_0Vk

 

Биография 

Вадим Кулик родился в 1972 году. В 1995 году окончил Российский химико-технологический университет им. Менделеева и курсы углубленной экономической подготовки под патронажем Маргарет Тэтчер, а в 1998 году - Российскую экономическую академию им. Плеханова по специальности «Финансы и кредит». 

В 1995 году работал экономистом управления ценных бумаг в «Империал-Инвест».

В 1995-1996 гг. — ведущий экономист в банке «Империал».

В 1996-1997 гг. - заместитель гендиректора компании «Веда-Консалт», заместитель гендиректора по инвестициям и финансовому планированию «Фирма Кронус».

1998: Начальник отдела в Пробизнесбанке 

С 1998 года по 2004 год занимал различные руководящие должности (от начальника отдела до вице-президента по кредитным рискам) в АКБ «Пробизнесбанк».

2004: Старший вице-президент в "ВТБ 24" 

С 2004 года по 2008 год работал в «Банк ВТБ 24», занимая должности старшего вице-президента, директора департамента анализа рисков и старшего вице-президента, директора департамента кредитования и рисков.

2008: Глава дирекции в Сбербанке 

В 2008 году пришел в Сбербанк, где возглавил дирекцию по созданию централизованного кредитного бэк-офиса розничных клиентов.

В 2009-2013 гг. занимал должности директора управления розничных рисков, директора департамента рисков, вице-президента – директора департамента рисков, старшего вице-президента «Сбербанка».

2013: Член правления и куратор блоков "Технологии" и "Риски" в Сбербанке 

С января 2013 года является членом правления Сбербанка. Курирует и координирует работу блоков «Технологии» и «Риски». В качестве куратора технологического блока Кулик сменил Виктора Орловского.

Президент Сбербанка Герман Грефоценивал Вадима Кулика как эффективного менеджера с инженерным образованием, за плечами у которого создание «Кредитной фабрики»[1].

2017 

Уход с поста заместителя предправления Сбербанка 

В январе 2017 года Сбербанк сообщил, что с 15 февраля Вадим Кулик, курировавший блоки «Риски» и «Технологии», уходит с поста заместителя председателя правления Сбербанка. Ранее газета «Коммерсант» со ссылкой на свои источники писала[2], что Кулик был отстранен от кураторства направления «Риски», поскольку Герман Греф, как сторонник ротации кадров, решил дать больше полномочий руководителю блока «Риски» Александру Ведяхину и вывести его из-под кураторства Кулика. Ведяхин стал подчиняться непосредственно Герману Грефу. 

В технологическом блоке, за который также отвечал Кулик, ему достойных задач не нашлось. Собеседник «Коммерсанта», знакомый с ситуацией, отметил, что блок «Технологии» глобально курирует первый зампред правления Сбербанка Лев Хасис. Здесь происходит дублирование функций, что не устраивало обоих. В результате, лишившись ключевого для себя направления, Вадим Кулик решил покинуть банк. 

Позже Сбербанк сообщил, что исполняющим обязанности руководителя блока «Технологии» вместо Вадима Кулика был назначен Никита Волков, до этого руководивший развитием и сопровождением банковских информационных систем в блоке «Технологии».

Лев Хасис сообщал «Коммерсанту», что Вадим Кулик покидает пост зампреда правления Сбербанка по личным причинам, но продолжит работу в группе Сбербанка в иной роли. По информации источников газеты, он перейдет на работу в специальную компанию группы Сбербанка и будет заниматься построением экосистемы. 

Беру – скидки и акции каждый деньТысячи товаров, постоянные скидки, приятные бонусы. Да, это просто выгодно!Загрузить18+

Кроме того, старшим вице-президентом, руководителем дирекции по развитию цифрового бизнеса с февраля 2017 года был назначен вице-президент Сбербанка Теймур Штернлиб. Он заменил Михаила Эренбурга, работающего в Сбербанке с 2013 года. Эренбург покинул Сбербанк.

По словам источников «Коммерсанта», в Сбербанке складывалось ощущение, что Лев Хасис продвигал в рамках вверенных ему направлений «своих людей». Так, например, Теймур Штернлиб был заместителем главного исполнительного директора по поддержке бизнеса компании X5 Retail Group, которую долгое время до прихода в Сбербанк возглавлял Лев Хасис.

Переход в "Открытие" 

С 15 мая 2017 года Вадим Кулик был назначен первым заместителем председателя правления холдинга "Открытие". В сферу ответственности Кулика вошли стратегия развития всей группы, в которую входит банк "Траст" (на санации у "Открытие Холдинга"), "Открытие Брокер" и ФК "Открытие".

В новой должности помимо стратегии он отвечал за управление происходящими в группе интеграционными процессами и связанными с ними рисками, а также за создание нового уровня синергий между компаниями, входящими в состав холдинга.

«Открытие Холдинг» покинул первый зампред правления Вадим Кулик

Спустя полгода работы Кулик покинул пост первого заместителя председателя правления «Открытие Холдинг».

Переход в Газпромбанк 

30 октября 2017 года стало известно о переходе Вадима Кулика в Газпромбанк, в котором он был назначен заместителем председателя правления. На новом месте работы бывший куратор ИТ Сбербанказанялся технологической реформой кредитной организации, которая долгое время воздерживалась от внедрения новых технологий.

О назначении Вадима Кулика на пост зампреда правления Газпромбанка газете «Коммерсантъ» рассказали близкие к компании источники. По их данным, Кулик стал курировать риски, ИТ и операционную деятельность банка.

Вадим Кулик

Собеседники издания называют Газпромбанк наиболее логичным выбором для Кулика. 

«

С одной стороны, это квазигосбанк, что гарантирует определенную стабильность, при этом работать в госструктурах Вадиму не привыкать. С другой стороны, именно в Газпромбанке ему предложено решить амбициозную задачу по превращению крайне консервативного корпоративного института в технологический банк. Эта задача схожа с теми, что ставил перед ним когда-то Сбербанк, хотя и менее глобальная, — сообщил один из информаторов «Коммерсанта». 

»

 

Газета отмечада, что Газпромбанк долгое время отказывался осваивать новые технологии. В мае 2017 года кредитная организация создала диджитал-компанию, которая в перспективе должна перерасти в высокотехнологичный банк для малого бизнеса и частных лиц.

По мнению партнера рекрутинговой компании Odgers Berndtson Алексея Сизова, с приходом Вадима Кулика Газпромбанк приобрел лучшую на рынке экспертизу по внедрению актуальных практик в риск-менеджменте и хорошее понимание процессов в ИТ- и операционном блоках. 

«

Его опыт создания кредитной фабрики в Сбербанке уникален по масштабу и сложности, — отметил Сизов.

»

 

По данным «Коммерсанта», Кулик рассматривал возможность работы в различных банках, среди которых — Альфа-банк.[3]

2019 

Вадим Кулик ушел из Газпромбанка 

14 июня на заседании совета директоров Газпромбанка было принято решение о досрочном прекращении полномочий Вадима Кулика. Как говорилось в сообщении банка, в ходе заседания совета директоров, которое состоялось 14 июня, было принято единогласное решение досрочно прекратить полномочия В. Кулика. Причина ухода не указана. Еще в начале июня агентство Рейтер сообщало о том, что Вадим Кулик может покинуть Газпромбанк и перейти в банк ВТБ.

*Назначение зампредом ВТБ, куратором ИТ и анализа данных 

Со 2 сентября 2019 года Вадим Кулик был назначен советником президента-председателя правления ВТБ Андрея Костина, а 26 сентября наблюдательный совет ВТБ принял решение избрать его заместителем президента-председателя правления банка с даты согласования его кандидатуры ЦБ РФ. В этой должности Кулик будет курировать информационные технологии, риски, операционную поддержку бизнеса, а также анализ данных и моделирование, сообщили в ВТБ.

Как отметил президент-председатель правления ВТБ Андрей Костин, назначение Вадима Кулика будет способствовать успешному развитию стратегически важных для группы ВТБ направлений деятельности.

Ранее TAdviser писал, что Кулик заберет часть полномочий у зампреда правления ВТБ Ольги Дергуновой, которая курировала ИТ-блок банка с 2016 года. 

О значительном расширении ИТ-блока ВТБ объявил в феврале 2019 года. К концу 2020 года штат ИТ-команды банка планируется увеличить до 5000 человек. ВТБ сообщал о нацеленности на ускорение изменений и вывод новых решений на рынок.

«

Новая стратегия ВТБ на 2019-2022 годы предполагает построение операционно-технологической платформы, и это больше, чем внедрение информационных технологий, - объяснял логику перестановок источник TAdviser. - Для решения этой задачи необходим человек, глубоко знающий банковские продукты и процессы, с опытом их цифровой трансформации. Кулик получил такой опыт и в Сбербанке, где отвечал за риски и ИТ, и в Газпромбанке, где курировал также операционную деятельность

»

VTB21 September 2020
367
 0.00